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有效解决人的问题——访人本动力开发专家朱先春老师

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摘要: 如何让人积极地、主动地、创造性地开展工作,能够实现高价值产出。解决事的问题固然不容易,但解决人的问题往往更具挑战性。

就企业经营管理而言,总体上无非是要解决好两类问题:一类是关于事的问题。即如何确定所做的事方向是正确的,做事的方法是高效的,做事的结果是符合预期的;另一类是关于人的问题。即如何让人积极地、主动地、创造性地开展工作,能够实现高价值产出。解决事的问题固然不容易,但解决人的问题往往更具挑战性。

在目前企业整体外部环境不理想、内部经营管理难度加大的背景下,如何有效挖掘人的潜力,激发人的活力和创造力,对于所有企业而言都尤其重要。

带着关于“人”的问题,我们访谈了人本动力开发专家朱先春老师。

提问:朱老师好!作为企业人本动力开发专家,您在开发企业人本动力、有效解决人的问题方面进行了有效的实践。首先请您介绍一下,当今情况下,为什么企业更要重视人本动力开发问题?

朱先春:在我国改革开放后相当长的时期内,由于外部机会众多,“劳动力”供应充裕,在长期存在的劳动力买方市场中,绝大多数企业其实并不关心人本动力开发问题。但是,随着外部机会减少,企业间竞争激烈,企业用工短缺,人才招聘和留用不易,再加上新生代员工明显存在的观念差异,因此,很多企业开始“内求”,考虑怎样才能挖掘“人”的潜力,怎样才能留住并用好现有员工,怎样才能将“人”从“成本”变成“资本”,有效提高投入产出比。这是一个潜力巨大而且成本相对较低的开发领域,是企业核心竞争力的重要来源。在这种情况下,人本动力开发问题就成了大家非常关注的现实性实践问题。

提问:人本动力比较抽象,看不见,摸不着。为了促进人本动力开发,有效解决人的问题,据说您曾组织专家团队开发了“人本动力测评系统”和“员工行为银行”两大工具。请您介绍一下两大工具开发的具体背景是什么?

朱先春:到目前为止,许多企业都仍然在使用KPI对企业各部门和员工进行绩效考核。KPI作为一种绩效管理工具,如果运用得好,确实能够起到很好的作用。但是,近年来的实际情况是,KPI在企业绩效管理方面的效用在明显递减,加上一些企业使用不当,甚至出现了明显的负作用。

多年前,我作为专家组负责人组织相关专家为某市移动公司提供“企业和谐人文环境指标体系构建”咨询服务,构建了一套与KPI(关键绩效指标)体系相对应的KHI(关键和谐指标)体系,并开发了一套测评软件系统。这套指标体系构建后,先在该市移动公司试点,然后在该省移动公司全面推广应用,取得了良好的效果。后来,我们经过不断优化,最终形成了现在的“人本动力测评”系统。

在构建“人本动力测评系统”的同时,我们同步承担了该市移动公司“员工幸福积分计划”咨询项目,并在这个项目的基础上,最终开发出“员工行为银行”。

从“员工幸福积分计划”到“员工行为银行”,本质上就是基于企业需求和员工人本需求,设计一套积分体系。通过“积分”这一杠杆,推动员工主动承担并完成公司和部门的相关经营管理工作,获取相应积分,从而兑换自己期望得到的物质和精神“奖励”,满足自己的人本需求,从而达到双赢的目的。

从根本上讲,一个人要想获得幸福,除了自己的“期望”适度、“比较”合理之外,同时必须能够“行动”起来,特别是能够主动地行动。但是,在现实中,许多企业都发现员工比较“被动”,难以表现出企业所希望的“行为”。究其原因,在于许多企业过于关注员工的绩效本身,而忽视员工人本动力的激发,自然地,员工就很容易缺乏主动“行动”的理由。有效地改变这种状况,正是我们开发“员工行为银行”的最直接目的。

提问:你们是如何通过应用“人本动力测评系统”和“员工行为银行”两大工具,帮助企业有效解决“人”的问题的?

朱先春:“人本动力测评系统”侧重于通过测评发现企业在人本动力开发方面存在的问题,自上而下引导企业中高层管理者改变管理方式和领导风格,激发员工人本动力;“员工行为银行”侧重于通过积分体系设计,让员工自下而上主动完成公司和各部门的经营管理工作,通过获取积分和积分兑换满足自己的人本需求,实现人本动力激发。这两个工具分别从不同方面发挥作用,配合起来可有效解决企业“人”的问题。

提问:为了让大家有一个更具体的认知,您能否用实例具体说明,如何通过人本动力测评引导企业开发员工人本动力?

朱先春:“人本动力测评”从人本工作、人本成长、人本团队和人本文化四个维度展开,可系统发现企业在人本动力开发方面存在的问题和形成原因,然后有针对性进行改善提升。下面的真实案例,不同企业都可以结合本企业的情况借鉴使用:

某公司通过人本动力测评发现,员工的“工作压力关注度”指标得分率较低,首次测评得分率仅为68%,是所有指标中最低的。于是,公司将本指标作为短板指标进行改进提升,公司领导要求各级管理者充分关注员工工作压力问题,要求各单位(部门)在工作任务量不变(甚至有所增加)的情况下,通过提高工作效率、减少无效劳动、增加人文关怀等多种方式减轻员工的“压力感”。

在各级管理者的共同努力下,本指标的得分率逐年上升:第二年为75%,第三年为78%,第四年为80%。在工作任务不降反升的前提下,员工的压力感得到明显改善。

以下是该公司在减轻员工工作压力方面采取的一些相关措施:

提高工作计划性,改变工作任务布置时间

财务中心经常加班,员工感到压力巨大。面对这种情况,部门领导开会分析员工压力形成原因,发现突发性工作是导致加班的主要原因之一:很多管理者在下午甚至快下班时还布置任务,结果员工只好加班。但是,有时员工在8小时内的工作量并不饱满。这种情况,无论对公司还是对个人都造成很大的浪费。

经过讨论后,部门各级领导达成共识:一方面要提高工作的计划性,尽可能做到按计划开展工作;另一方面除非极特别情况,一般不允许在下午(特别是快下班前)布置工作。

由于管理方式的小小改变,结果,第二个月员工的加班量比上月大大减少1/3以上,通过减少加班减压效果非常明显。

集中智慧制作PPT模板,减少重复工作,提升工作质量

由于公司经常开会,因此,做PPT汇报材料成为公司各部门一项经常性的工作,也成为许多人工作压力的重要来源之一。

在“工作压力关注度”指标的导向下,其中一个大部门的负责人发现,同一个部门,虽然每次汇报的内容存在差异,但是,PPT模板却可以相对固定。这样,大家就不用分别不停地做PPT,从而避免了大量重复性的工作所造成的“浪费”。基于这一发现,他组织本部门几位PPT高手,集中智慧,经过几天的研究,制作了一个能够代表本部门最高水平的PPT模板。在此基础上,以后无论部门内谁再需要做PPT汇报材料,只需要将相关内容按照模板模式加进去就行了。

经过这一小小的创新,本部门后来的汇报材料做起来又快又好,不仅质量大大提高,而且工作量也大大减少。自然地,员工的工作压力也就减小了。这一成功经验很快成为其他部门学习的榜样,为公司其他部门员工减轻工作压力提供了良好示范。

提问:请您再介绍一下,企业如何运用“员工行为银行”这一工具,有效解决企业“人”的问题?

朱先春:“员工行为银行”其实是我的一位朋友帮助想的名字,从字面意思理解,员工只要自己的“正向行为”存入“行为银行”,就可以获得相应积分,通过积分兑换就可以获得相应的物质和精神激励,从而激发自己的人本动力。以下是某公司应用“员工行为银行”提升员工“福分”的典型案例:

特殊奖励:和公司创始人单独用餐

该公司在“员工福分提升计划”实施过程中,鼓励员工创造性提出自己的人本需求。员工李先生提出希望得到一份特别的奖励:如果自己的“福分”积攒达到5000积分时,就和公司创始人单独用餐一次。由于公司规模已经达到好几十个亿,绝大部分员工已经很难有机会与创始人接触,更不用说单独用餐了。所以,这一“创意”提出后,很快得到了创始人的回应,创始人承诺用餐费用由自己承担,地点和标准由“中奖者”确定,而且邀请李先生一家共同用餐。

创始人的回应给了李先生极大的鼓励,为了尽早获得5000积分,李先生先后发起和参加了十几项各类活动:包括夺取单月销售冠军、成为公司服务明星、解决跨部门协作难题、为公司管理提升献计献策、成立业余兴趣小组,等等。最后,李先生如愿以偿地获得了这次难得的机会。

由于被这位员工的进取精神所感动,创始人在用餐时从工作到生活等多方面对李先生进行了指导,让李先生感到十分兴奋,受益良多。这一特殊的“人本需求”能够借助“积分”方式获得满足,一时间在公司内成为美谈。

积分奖励,获得不一样的集团客户拓展成果

该公司实施“员工福分提升计划”后不久,公司集团客户部总经理突然产生一个灵感:能不能通过赋予“积分”的方式,发动公司其它部门的员工参与集团客户的拓展?带着这一想法,他主动与“员工福分提升计划”工作小组负责人商量,结果双方一拍即合。双方商定,由集团客户部负责提供价值10万元的“礼品”,设立集团客户拓展专项奖励积分。凡是为公司介绍一个集团客户,奖励积分100分,拓展成功一个集团客户,奖励积分1000分。

通知一出,各部门员工踊跃参加,一时间,集团客户信息大量汇集。仅仅不到半年时间,集团客户部新增集团客户达50家,创造经济效益近500万元,效果十分显著。

积分“赠送”, 传递不一般的友情

按照该公司规定,每季度进行一次“积分”兑换,员工可用自己的“积分”兑换不同的“礼品”。由于不同“礼品”需要付出的“积分”额度各不相同,为了鼓励“积分”不足的员工能够及时兑换自己希望的“礼品”,公司鼓励员工相互赠送“积分”。于是,每到礼品兑换之日,相互赠送“积分”在员工中成为一件十分快乐的事情。

由于受赠“积分”者不愿意仅仅成为“扶贫”对象,于是,他们又更加主动地参加各种活动,获取“积分”让自己也有机会成为“赠送者”。就这样,借助小小的“积分”载体,在员工中悄悄地传递着无价的友情,不仅有效地改善了团队氛围,而且还有效地培养了员工的团队合作精神。

积极行动,获取竞争性福利

令该公司领导非常头痛的问题是,尽管公司每年投入了不少资金用于改善员工福利,但由于采取的是人人有份的平均主义分配方式,员工好像并不领情,甚至一些员工还表现得很不满意。实施“员工福分提升计划”后,公司领导研究决定,除原有福利外,新增的“福利”将采取竞争的方式获取,获取的主要依据就是根据“积分”多少进行的排名。例如,公司每年设置出国旅游名额10个、带薪休假名额10个、高端培训名额10个,分别需要在一年内获得5000积分后方可兑换,先到先得。

这一规定出台后,为了能够获得竞争性福利,不少员工积极行动,通过各种方式积攒积分。由于规则在前,能够率先挣足积分者毫无争议地获得了自己想要的机会,其他人根本无话可说。这一新的竞争性福利配置方式,由于是员工通过“行动”获取的,不仅更加公平公正,而且为公司创造了更大的价值。

提问:上面的应用案例很有意思,非常生动地展现了应用两大工具在有效解决人的问题方面发挥的奇妙作用。我充分相信,在其他公司也完全可以进行应用。我还有一个问题是,如果不同企业有意愿应用两大工具,他们需要在经营管理理念上有哪些转变?从而与工具需要的“精神”高度吻合?

朱先春:对于每一位企业员工来说,都会有自己的人本需求,如果自己的人本需求得不到满足,员工很难表现出积极主动的行为,更难开发出内在的人本动力。有效应用以上两大工具,从表面上看是需要掌握使用方法问题,实际上往深层里讲,需要涉及到经营管理局理念的转变。限于时间关系,我就不全面展开,仅结合一个理念转变进行说明。

基于人本动力开发,我把企业的绩效分为“压力绩效”和“动力绩效”两大类。毫无疑问,虽然“压力绩效”产出非常快,比较直接,但是“动力绩效”会更持久,成本更低,投入产出比更高。

原来很多企业主要是通过KPI自上而下管控的方式获取员工的“压力绩效”,而人本动力开发则强调由内而外激发的人本动力来产生“动力绩效”。要实现从压力绩效向动力绩效的转变,就需要我们从原来的“管控型模式”向“激发型模式”转变。这一点说起来大家都要明白,但是真正能够做到的企业并不多。

所以,在应用“人本动力测评”和“员工行为银行”两大工具时,必须转变经营管理理念,转变中高层管理者的管理方式和领导风格,只有这样,运用起来才能更加表里如一的,得心应手。

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